管理沟通与领导力
领导力的主要内容
一、对 领导力的认识
二、管理者与领导者的区别
三、自测您 的领导力水平
四、只做“变色龙”，才是好的领导力！
五 、如何塑造超高领导力
真正能决定一个企业能走多远，不能只看宏观 、也不能只看个人，取决于企业的领导者有没有产业思维和行业思维。尤其是你的企 行业在行业里面有一定的话语权的时候。
问：领导力和领导能力有什么
想：如果不特意提问根本不会去思考区别的问题，以后再提出就 会引发大家的思考和讨论。这件事本身就是一件奇怪的事。
老师回答 ：最多只能说三十几个，有的能力长有的短，这么多领导能力 力整合在一起形成了你的领导力。
1、什么是“领导力”？
中文： 且勤勉。
领导力是一个完成目标的工具，激励其他人共同的理 思考和奋斗，是一门艺术。
领导力是一种完成目标的工具，协助团体内 部成员实现其目标。
领导力的来源之一：权力性影响力
正式组织支持的影响力，具有强迫性。
1.传统因素：人们对领导者的服从感
2. 职位结构：组织赋予领导者一定的奖惩权力
3． 资历因素：即领导者的资格和经历。
领导力可能 不是因为人，而是权利、你做的那个位置。带有强迫性必须服从， 谁做这个位置谁就拥有这个能力。
领导力的来源之 二：非权力性影响力
既没有正式规定，也没有组织 授予形式，主要依靠领导者自身的品德、才能、学识等因素对他人 领导者的品行、人格、作风；能力： 领导者的创新能力和综合能力；知识成分：丰富的知识储备会产出 生祈求感；情感因素：领导者对下属的情感；
5. 方法因素：合适的领导方法。
个人能力让人由内而外的认同，相信领军 导的人格魅力，在任何时候都值得被托付。
六边形战士的领导者凤毛麟 角，但这个领导显然是个草包，还能坐在领导的位置，甚至是长时间能坐在那个位置， 说明这个“草包”领导一定在某个点有过人的提示 高备经常喜欢开大会以后开小会，大会 外行不懂的情况下就让众骨干去商讨定出行动方案。 情感：单个人能够提供情感价值，大会已经拟定了，上面的小会要给出情感价值。
非权力性影响力的位置、权利变得不那么重要，前线领导撤职可能会剥夺一 位置已经没有那么大的吸引力和约束力了。
2、最受爱的管理者 的6个特点：精明能干正直诚信善于监督公平公正善于提供支持勇于承担责任
这些都属于非权力性领导力！
管理心理学最核心的一点不在于你 不是这样，而是在与下属是否认可你。
领导力不等于领导能力
混凝剂的最终强度和质量取决于四种材料的材质、配合比和工艺。
砼（领导力）：水泥、沙子、石子、水（领导力）
砼的配比如果不 相同，得到的结果必然不同。领导能力的不同配比挤压在一起，虽然不能一下子辨别认可的品质 。
3、领导力的五个层次
领导力大师约翰．麦克斯韦尔将 第一层﹣﹣职位：大家紧随你是因为组织规定了他们 必须这样做，非听不可。
第二层 ﹣﹣支持：大家跟随你，是因为他们愿意听你的， 因为你跟大家关系还行。
第三层 ﹣﹣制作：大家关注你是因为你为组织做出了贡献 ，大家跟随你是因为你培养他们成长， 因此你受到尊敬，大家愿意追随你。
第五层次﹣﹣巅峰：大家关注你是因为你的感召 还没有被实现的 ，但我们愿意为之奋斗的目标。创业型企业里面处 在第五层非常多。
所有的空降部队 你们所有人的开始都是第一层，领导力是相互依存 存在的概念，不是你的领导力、他的领导力、我的领英 引导力，而你对我的领导力、你对他的领导力，你 对低下属的领导力。
不是所有的人 都在关心工作的价值，也不是所有的人都奔着现实工作 有些人这辈子不想要第五层，他 我们觉得太累太辛苦。不要把自己的价值观套在别人身上 身上，这样你会很累很辛苦。
老板 嗯以为每个人都想实现职业成功，有些人就是安 于现状。人生终极目标差异化的定位才是真实的， 但也有一个奇怪的现象，同类人爱扎堆，但不代表 这世界上就只有这种人。
我么在职 场上只能影响你能影响的人，不要希望所有人 受到影响
第四层领导和第五层领导的 区别：第五级领导果断；
第五级领导执着。
(2)第四级领导在前台 实现；
第五级领导在后台指导。
(3)第五级领导激情澎湃；
(3)第五级领导激情澎湃；
(3)第五级领导激情澎湃；
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第五层领导谦虚筋。
如果你在国央企就不要考虑第五层。跟组织架构、 组织的使命、区别定位有很大关系。
二、管理者与领导者的区别
＞区别一 ：整体与部分；
管理工作设计组 组织范围小于领导工作的组织范围，管理活动是领导 大问题与小问题；
领导者面临的 是带全局性、宏观性或战略性的问题，管理者具体 负责部门的工作与效率问题。所属，领导涉及 管理者涉及具体与效率和成效问题。 /p>
的职责是开发远景、说服激励、目标规范、选人用人。
管理者的职责 职责是计划监督、雇佣员工、内容、分配指导评估 定价、完成工作任务、提高效率与效益。
< p>＞四区别：“帅才”与“将才”; 称管理者为“将才”，
“能领兵者谓之将才也，能将将者，谓之帅才也”。
将凡你在说自己手下有一个本 事的人，但就是没办法管。这年头才比帅才多 上班，但很多人还没有做好就急着做帅哥。
区别五：管理幅度宽与窄。
领导者在组织或团体中拥有权力、地位和 具有相当影响力的人物；
管理者除基层 领导干部外，还包括从事管理职务工作的人员，如财务 业务、人力资源、生产、营销、研究发展等。
所以，管理者的xx希望多于领导者。管理员思维就是我要怎么把这件事 干好，但是领导者会思考我干这件事背后的目标是谁？ ？你可能是一个空间管理者，但你思考怎么干就 具备领导者思维。脑子里总是想着怎么干的时候，你 就不要想着做领导者。具备领导者思维的人一定要 想为什么要干这个，干了之后会有什么作用。
中国人更多的是管理者，回答问题从来不考虑出 问题人为什么出这个问题，而邹讲出这个问题的标准答案 是什么。
领导者与管理者“互补”
①领导有余，管理不足﹣﹣组织有活 力，善于变革，但制度不坚固、秩序混乱，难以持续 发展。——想法很好，但胳膊腿不给力——霍金。老 板看到了方向，但下面员工就告诉你我做不出来。
②管理有余，领导不足﹣﹣组织往往 秩序井然，但生存活力，不易活力。——很成熟的 企业，领导不行，就是个傻大个。有管理者思维，但 做事领导者的位置。
③领导不足 ，既没有活力、又 没有秩序。——苟延残喘
④领导与管理均衡发展、优势互补，是最理想状态。——最好的 状态
领导者与管理者“融合”
①领导型管理者，重点在领导素养——组 织最宝贵的财富，也是自己但出来干的一帮人。
领导型管理者是一种新型的、重视人、重的 管理者视价值、领导贯穿于日常管理的全过程 。
②管理型领导者，重点在管理实践 ——难有大发展，高峰期走向低落区。
< 管理型领导者比较传统，是事务型、计划型的领英 21世纪的企业应顺应“领导型管理”这个大趋势。
1.1；2.4-2；3.1；4.4；5.5-1；6.3；7.5-1；8.5；9 .1；10.5-1 反向之后的成交量和正向相加最后的成交量。
p>对测试成功的渴望：10-20强烈渴望成功，这类人容易焦虑，关注心理健康；23-35渴望成功 成功其实不成那么多；36以上的人怕成功，枪打 出头鸟，木秀于林，有些人天然不想成功，想把自己 藏在人群里。第三类人不太有焦虑的情况。
测试只管理电流，心理可能你过了就会改 ，但只是只是结果。
测试2自己会 给自己评判虚高，给下属一个心理测试这就是个鬼故 事情，员工不会给出真实答案。要给第三方非利益相关者 者进行评测。
有机会你可以和下属探查 讨价还价，你在他们心目中审视的。这也是自查，看 自己哪方面还需要提升。
曹操：命令 类型——不够成熟的员工
高工作低情绪
工作目标导向的管理者——结果为 先、不谈私情
领导方式是分区指导工作 ，几乎在乎下属自己的想法和情绪。
领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎 样去完成各种任务。
决策由领导者自 己决定，主要是监督，交流是单向（自上而下）的。
遵守规则和纪律约束行为。
支持类型——占据中等职业员工
>
情绪价值导向的管理者——团队团结、团队忠诚度高
支持型领导风格（低工作高情感）
中文： 体工作。
决策时，请下属参与进来， 与下属共同做决定。
经常举行团队会议，认可并主动提出意见。
帮助 下属制定个人的职业发展计划，并提供解决问题的便利条件。
妈 妈：教练型
即关注结果有关注情感
教练型领导风 格（高工作高情感）
领导行为方式是命令与支持并重。
中文： p>决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
提供工作表现好坏的反面 反馈，对好的行为给予赞赏。
爹型：授权型
双底， 低情感、低要求；信息单方面发送；我跟她说了。
（低工作低情绪）
领导方式是前所未有的支持员工的想法 法，很少指导员工具体工作。
决策过程委托下属 去完成。
明确告知下希望他们自己发现并纠缠 正工作中的错误。
允许下属承担风险并进行变革 。
中文： 环境中时，找到最适合生存的角色。
对于一个不 想干活的人，你的第一反应是往深挖他为什么会这样？我通过 这个人不想干的原因去调动他的积极性。
(2) < /p>
命令型、说服型、参与型、授权型，这些管理方 式没有哪一种方式是永远最好的。 文王，施礼乐；遇桀面对纣，动干戈"，不同职业水平的下属 ，领导者要精准选择有效的领导风格。——不同的人，不同的命令！
(3) 点，不断调整自己的行为。
即使面对相同位置下 属，随着他不断走向成熟，我们也要改变成其他的领导风格 待他。——同人，亦不同令！不能用管理六岁孩子的管理方式 管理十六岁的孩子。
真实的世界员工并不符合 规定的不走一步走的，是会跳着走的。有可能有能力没 愿意，慢慢地变成有能力过时，愿意不强的人。——员工不仅会成 一： 八宝粥式——每一种原料被煮熟的时间都是不同的、难煮的豆 子子应该先泡。但中国式八宝粥是把所有材料都去，煮到 最硬的那个豆子都煮烂了规格。八宝粥就是没有标准，囫囵吞 枣没有明确结果。
误区二：压缩饼干式—— 好吃但管饱。不管消不消化，直接过流程。哪个周期的东 感觉信息量充足，但实际 上是信息超载。
误区三：放任自流，生长生长 式——我连钱都不花，拿来主义。招的人就具备这个能力，我 不容易培养你。高管在企业里的归属感特别低，在公司判决到 没电就会淘汰掉。
误区四：美国大片式——会 产生生理上的愉悦感，直到结束之后没有内涵，爽快，不会 看遍第二；就像嚼过的甘蔗。我们在组织的时候就盲目选择大咖 、大腕，不过一般都是店大欺客、客大欺店。听了一个拼盘， 但对自己的工作没有帮助。好的培养结果为导 你想从哪里开始？
品格因素激发敬爱感；
才能激发敬爱感；
>
知识主体引发信仰感；
情感主体引发信仰感 亲什么补什么。
2、提升领导力之：识别
工作失职— —命令
工作消耗——非常努力才刚刚达到标准，需要支持
讨价还价——不会干、不愿意干
工作失利 职——即会干又想干，授权
我们工作中有没有招聘到一 因此只能给你绵羊吃草的 待遇。老虎会选择不接受吃草，第一个换个动物园给我吃肉；第二个 显然不会干老虎的活。
对于组织而言既是组织的损失。我们 明明能本科干的事偏偏要找一个 博士，因此导致博士那本科的工资活中追 寻求的是能够增加自己的招聘成本。 我们常常为了一个好的名声，而忘记初心反而适得其反。
3、提升领导力之：沟通与反馈（略“沟通篇”）
选择适当时机
强调具体行为
对事不
与徐下属陈述
对正面反馈与负面反馈 反馈的技巧
补充：梅拉宾法则（马斯洛）
7％的信息，来源于对话的具体内容；
38％的信息 ，来源于说话的语调、音色、音量等辅助表达方式；
55％的信息，来源于面部表情、肢体动作等非语言信息。
4、提升领导力之：授权
【案例】今年M7月刚 但目前还有一半的工作量在原来的职责上， 有很多邮件要处理，还需要花费大量时间维护在线系统的信息填报（这 是以前的日常工作）。
M觉得自己每天都是手忙脚乱 的，有几次因为系统问题，导致她超期报告提交，还被其他部门同事误会 会“升职后不重视跨部门工作配合”，让她一个肚子委屈。
案例：分身乏术的M
除此之外，新展望的她的发展 现在，团队中大半是新人，工作经验少、能力不足，总会遇到困难 问题上交，下属越来越不爱承担责任。
由此培养新人 绝地绝壁谈指 业绩也受到影响。
经 过反思，M认为自己需要做出改变，因此采取以下新做法：
改变1：授权下一项独立完成工作；
改变2： 自己揽下最困难的工作，独自完成；
改变3： 给下属设置更明确的要求，例如：内部沟通方式直接明确了；回复邮件 时间轴；报销信息及时填写等。
中文： 导下属、晚上加班处理个人工作了。可能新的问题又出现了：
1、授权下属独立完成的任务，有些生育纰漏，M不得 不玩“救火队”，解决后续麻烦；
2、下属能力 提升有限，重担一直是自己的挑衅；
3、一些下属对她 的时限要求颇有微词，认为是“新官上任三把火”，纯粹是官抖威 。
授权的注意事项：
授权应有度 ，不是所有者、说有事都可以被授权。不能或全部、或不。
追究责任不如解决问题；
一切错误都 员工 说出来就没有挽回机会了。 容。下属经常会做一些事，因为他不如你，能力、经验、人脉关系 系、攻克能力不如你，所以他是你的下属。如果他都比你强，你 所以我们要对下属的过错和足够的防护。
下属犯错——参考答案
数据出现错误， 我有不可推卸的责任。
会后，我立即和XXX一起重新核对所有数据，找出错误原因，并 于2日内重新提交。
今后，将安排圆复查，确保不会再出现类似错误。
追究责任不如解决问题；谁犯了错要谁承担不能影响 下属的成长机会；解决错误之后开始建章立制把窟窿 堵上，这个错误就够了。——能支持领导有 但承担不能下承担，还不是自立山头别人插不进会很 麻烦。
5、提升领导力之：激励。 法。如何进行激励？
同等员工比我们还有钱的情况下用钱去启发他简直就是笑话。
>
情感激励、责任心激发、力挽狂澜与将倒、公司目前到 高薪可以买到人才，但买不到忠诚。
1.5；4.3；7.5；10.4；13.5
2.5；5.2；8.2；11. 4；14.3
3.3；6.5；9.4；12.1；15.5
这些题号的 分数加到一起，不用扬鞭自奋蹄）2-5- 8-11-14，希望在团队中被重视，声音被听到被看到。很容易被人误以为是刺头）3-6-9 -12-15，讨厌和吵别人架，在为己）
知识 < /p>
他认为，人类工作的动机有不同，分别 是：成就需要、权力需要和亲和需要。其中：
成就需要：争取成功并希望做最好的需要 ，对困难工作及事业成就的追求会激发快感、精神 人的精神。
权力需要：影响和控制 有个人权利和社会权利之 亲和需要：也称友谊需要，是保 持社会关心和双方和谐的需求。寻求他人喜爱 和接纳的一种愿望。
双高，两个分数外一分。
1-2双高：我想把这事 人一起干。骨子里是为了自 己权需要裹着别人一起干。也可能是为了权利而奋进 力成就事。——能拉的下脸，不在乎面子。
1-3双高：为了成就事就要撕破脸，世事两 困难、比较容易面对职场上难题的时候保成就还是保 关系
2-3年： 还要了乐呵呵地听我的。
三高，分差在两分之内。前提是分差都过20。
更心理关注健康，我什么都想要，有想要的成就，有想 让别人听听我的，有想要的关系和谐。
三 低，每个人都在15分左右，说明这个工作食之无味丢
实现类型：明确的工作标准，及 时准确表扬。
权力型：让他有相对独处 立的工作差异，他喜欢得到别人的认可，不喜欢互换 我的工作指手画脚，别追我。非常讨厌闹碎的工作 。
友谊（其实）：喜欢跟人打交道 道，及时表扬和认可。非常喜欢琐碎的工作组、协调性
根据不同人的工作性格，把 工作进行拆分。他更喜欢什么任务性质，就给他分配什么。
“知识型”员工需求多
①工作条件和环境；②工作本身的特性；③组织的特性；
④实现价值和发展动力 的需要；⑤物质待遇；⑥领导特性；
⑦团队特性；⑧员工生活；⑨慈善制度；⑩心理感受。
唯有恐慌，方能抓住眼球
很多福利未必是员 工作想要的，比如提供班车、提供下午茶、组织团建，希望是人力资源在小心翼翼的 讨好员工，但这缺乏成效。
(2）工作激励参股
金字塔管理法（Pyramid 上行空间 向下） 内部自由安排。只适合少数岗位。
今天我们对物理空间的依赖会越来越弱，再加上 上我们现在不求所有，但求所用。比如授课老 但可以给我们授课；比如 你个单位重酬承担院士的薪酬。
中文： 一个时代对管理者提出了全新的挑战；
您的工作动机决定了 您的工作行为；
您的领导风格决定了您对下属的态度；
您的 沟通能力代表了您的情商导才华。
